北美首頁  |  新聞  |  時尚  |  大陸  |  臺灣  |  美國  |  娛樂  |  體育  |  財經  |  圖片  |  移民  |  微博  |  健康

39歲失業如今身家3195億 他或將競選下任美國總統

http://dailynews.sina.com   2018年11月25日 15:19   中國經營報

  原標題:39歲失業,如今身家3195億,或將競選下一任美國總統

美國人民或將迎來另一位億萬富翁總統——邁克爾·布隆伯格美國人民或將迎來另一位億萬富翁總統——邁克爾·布隆伯格

  近日,他宣佈將捐贈18億美元(約125億人民幣)給母校霍普金斯大學,創史上最大教育捐款。

  據說邁克爾·布隆伯格意參加2020年總統競選,身家463 億美元,財富是現任總統的8倍。更令現任總統緊張的是,他還當過12年紐約市長,並把60億美元赤字變成36億美元盈餘,甚至還將市民的平均壽命增加了2.2年。

  而這所有的一切,都源於布隆伯格39歲那年的失業經歷。

  1

  不抱怨,去改變

  布隆伯格受母親的影響很深。

  大一那年,布隆伯格的父親病逝。母親原是一名家庭主婦,面對變故,她沒有抱怨,而是自學各種技能,外出工作,供布隆伯格和妹妹繼續讀書。布隆伯格說自己繼承了母親的處世態度:

  盡你最大努力做你能做的事,然後繼續做下一件事。

  後來他一直以這種態度應對人生起伏。

  從哈佛商學院畢業後,布隆伯格進入華爾街的所羅門兄弟公司。彼時,所羅門還是一家小型投行,布隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業生,但卻被安排到一個沒有空調的地下室,數債券和股票憑證。

  布隆伯格不滿意這種安排,卻沒有抱怨,他努力幹好這份“奴隸一樣的”苦差事。3個月後,他被晉升到購銷部,年底又被安排到交易大廳,成了一名薪水不低的真正“職員”。

  第七年,布隆伯格已成爲公司合夥人,領導整個股票部門。

  但接手股票部門六年後,布隆伯格卻被撤職,調去管最冷清的計算機部。

  這依然沒有改變布隆伯格的工作態度,集合計算機部和當時的市場狀況,他提出了一個開發金融信息終端機的設想,改變華爾街當時靠人工更新信息的局面,爲此不斷向老闆諫言。

  但老闆沒有采納他的建議,而是將公司與一家上市公司合併,廢除合夥人制,並解僱了他。

  布隆伯格在所羅門工作了15年,每週工作6天,每天12個小時,從未想過跳槽,他始終看長遠,看大局,處處維護公司,最後卻被一腳踢開。

  那一年,布隆伯格39歲。

  面對巨大的變故,布隆伯格依然積極樂觀,尋找新機會。是年10月,他創辦彭博公司,生產自己在所羅門心心念唸的金融信息終端機。

  後來該項目獲得巨大成功,成爲彭博的支柱業務,如今一年營收超過70億美元。

  “不抱怨,去改變”,讓布隆伯格不斷走向成功。

  他說:“生活是一種妥協,但我從不向後看。”

  2

  不做長遠計劃

  布隆伯格經常強調自己之所以成功,是因爲從來不做長遠計劃。

  對於他而言,創業本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計劃過自己會靠終端機挖到第一桶金,也沒有提前計劃過要進入新聞業,更沒有提前計劃過要當紐約市長。

  但他統統都做到了,而且做得好。

  布隆伯格不認爲人生是可以計劃出來的,創業尤其不是。

  他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會,其CEO通過幻燈片展示其運輸部,幻燈片做得很棒,各個細節都很逼真,但這家公司連產品都沒有,後來也沒有做出來。

  那時候風險投資興起,這種由風險投資主導的“計劃型創業”到處都是,風投們要求創業者構思完整的商業模式,把產品、市場、營收計劃得清清楚楚,試圖從開頭決定最後一步。

  布隆伯格覺得這種創業很荒唐,因爲創業者並不確切地知道產品最終是什麼樣子,誰會購買,價格定多少合適,以及整個事情發生的順序。

  計劃型創業者認爲成功的關鍵在於預測未來,布隆伯格則認爲預測未來是不可能的,創業者也不需要預測未來。

  他以自己爲例:做金融信息終端機時,華爾街已經產生了結束人工更新信息的訴求,只是還沒有人做出一個好的機器;後來進軍新聞業時,歐美社會也產生了對於金融財經資訊的需求,也是沒有人提供好的內容。

  布隆伯格不預測未來,但他發現未被滿足的需求,並且因此成功。

  他說,“我或我的公司取得的每一個重大進展,都是漸進性的而不是革命性的,是集腋成裘,而不是撞了大運。”

  與計劃相比,他更重視積累,平時努力工作,儘可能地“多玩幾把牌”,充分積累一切資源,讓自己有能力靠近機會。

  當機會到來時,他則以充分的靈活性應對。他會在現實的基礎上制定三個月、六個月、一年的短期計劃,但不會被這些計劃綁住手腳,彭博的發展道路就是被這麼調整出來的。

  當員工問:老闆,我們到底會走到什麼地方?他回答:

  哥倫布也不知道他會走到哪裏。關鍵在於,我們正在前進。

  3

  你不能靠大路貨賺錢

  決定創業時,布隆伯格給自己定下一條原則:不走尋常路。

  他不要做那些“別人能做我也能做”的產品,而要做那些無可替代的產品,這種產品還要有廣泛的需求。

  他常說,有限的供給和巨大的需求意味着高價格,你不可能靠大路貨賺錢。

  彭博的兩大產品——終端機和彭博社,都是這一原則的產物。

  80年代,債券成爲華爾街增長最快的金融產品,但在彭博終端機出現以前,債券信息基本採用人工方式更新,效率很慢,而且很依賴具有利害關係的券商。當時,較爲先進的電子報價機器是道瓊斯的德勵系統,但這套系統顯示的信息有限,還經常死機,離用戶期待甚遠。

  布隆伯格決心改變這種局面。

  憑藉在金融和軟件領域的優勢,他研發出一種能實時顯示多種債券信息,且信源獨立的終端機,通過該終端機,用戶可以一目瞭然地瞭解哪些債券便宜、哪些貴。

  這廣受用戶好評,連對手道瓊斯都在其媒體《華爾街日報》上發文讚揚彭博終端機。

  強大的產品優勢讓彭博終端機征服了一個又一個高端用戶,包括華爾街機構、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯儲和各國央行,而這些高端用戶又帶動了中端用戶的訂單。

  進軍新聞業時,布隆伯格還是採取這種“直奔第一”的產品策略。

  冷戰結束後,經濟發展成爲時代主旋律,歐美民衆對於金融新聞產生了巨大需求,而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中,對於金融新聞既無知又蔑視,布隆伯格則從中看到商機。

  1990年,他請一名原《華爾街日報》的金融記者創立彭博社,開始向民衆提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。

  沒幾年,彭博社就在金融財經領域異軍突起,匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社,後來又發展了廣播、電視、網絡等平臺,如今更已成爲全球最大財經資訊社。

  4

  與強者結盟,向強者低頭

  無論是做終端機還是做彭博社,布隆伯格一開始都處於弱勢地位,他之所以不斷反超強者,很大程度上得益於他的競爭策略。

  要想成功,光有好產品還不行,還要恰當地處理與強者的關係,布隆伯格的策略是藉助強者做大,同時避免引起強者的警覺。

  彭博終端機就是靠與強者結盟做大的,強者的名字叫美林。

  布隆伯格通過諮詢業務結識美林,並向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器,但是自己開發太慢,布隆伯格說他可以6個月做出來,而且產品出來再付錢。

  布隆伯格不但從美林那裏獲得了訂單,還獲得了重要信息來源。當時美林運作着數千億美元資金,每天向幾十萬投資者銷售證券,其掌握的價格信息全面且權威。

  通過這種捆綁發展,彭博終端機獲得了巨大競爭優勢和信用背書,爲打開市場奠定了基礎。

  與美林結盟的同時,布隆伯格還向道瓊斯低頭。

  彭博終端機與道瓊斯的德勵系統是競品,爲消除道瓊斯的敵意,布隆伯格向道瓊斯下大單,彭博終端機的用戶也爲道瓊斯持續貢獻營收。

  彭博社與道瓊斯的《華爾街日報》也是競品,爲不激怒對方,布隆伯格決定停止從《華爾街日報》挖人,全力與道瓊斯保持友好,絕不主動挑釁。

  “低調並不是我們一貫的作風,但是在某個階段,我們這麼做了。”布隆伯格說,韜光養晦的終點則是對方想打壓你,但已經來不及了。

  5

  尋找最優秀的“游泳者”

  做終端機時,布隆伯格喜歡自己動手做事,弄髒雙手。在這個領域,沒有人比他更懂行,他是最合適的管理者。

  但到創辦彭博社時,事情發生了變化,他不懂新聞業,需要尋找大量新聞業內行代他管理。

  尋找這些內行時,布隆伯格仍然不做計劃,而是相信市場的選擇。

  比如,彭博社的第一個項目“彭博新聞”的負責人就是市場選擇的。

  馬修·溫克勒原是《華爾街日報》的金融記者,他很早就開始關注彭博,並將其視爲道瓊斯的主要威脅。1988年,他主動採訪布隆伯格,還推動《華爾街日報》刊登了那篇讚揚彭博終端機的報道。

  一年後,兩人攜手推出“彭博新聞”,溫克勒從此成爲推動彭博社崛起的關鍵人物。

  更典型的例子是《彭博雜誌》負責人的產生過程。

  決定做雜誌的那一天,布隆伯格向團隊裏的比爾·英曼諮詢相關細節,問對方有什麼想法。令他沒想到的是,第二天一大早,英曼就做出了一個100頁厚的《彭博雜誌》樣刊,那是他和妻子通宵達旦完成的。

  於是,英曼成了《彭博雜誌》的負責人。

  彭博的大部分管理者都是這麼產生的。

  布隆伯格說自己不會指定一個管理者,而是把所有感興趣的人都扔進“游泳池”的最深處,然後等待最優秀的“游泳者”出現。

  平時,他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議,然後任命這樣的人。

  這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力,也保障了布隆伯格出任紐約市長期間,彭博公司依然蒸蒸日上。

  布隆伯格還要求每位管理者爲自己培養接班人,沒有接班人的不得晉升。他自己也會確定接班人,但不會公示,以免消弱團隊內部的競爭,這很像清朝的祕密立儲制度。

  6

  應該善待誰?

  1981年底,創業才兩個月的布隆伯格遭遇第一起員工辭職。

  他當時招了4個人,有一個人突然要求加薪,“我比其他人更有價值,我得到的應該比他們多。”

  布隆伯格回絕了那位員工,那位員工走了,後來換了好幾家公司,都業績平平,也收入平平。

  “不要爲他感到遺憾,他沒有膽量參加。其他人都冒了風險,只有這些人才有資格享受勝利的果實。”布隆伯格說。

  很多老闆會祝福辭職的員工,顯得一團和氣,布隆伯格則正好相反。

  他說,這些人的離開讓留下的人處境更加艱難,如果他們投靠競爭對手,大家就成了敵人,“我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗。”

  基於這樣的邏輯,布隆伯格絕不再次僱傭那些因爲非家庭原因辭職的人。“如果我們讓‘叛徒’回來,我們該怎麼面對當初留下來的人。”

  對辭職員工刻薄的布隆伯格,對留下的員工異常溫暖。

  他提供遠高於同行的薪酬,在全球租用最好的寫字樓。他還取消私人辦公室,所有人在一個開放區域辦公,包括他自己。他鼓勵員工盡情發揮創意,成功了功勞歸員工,失敗了罵名由他背。

  布隆伯格的信念是:人分兩種,自己人和外人,我們應該善待自己人。

  對待客戶,他也是如此。

  爲獲得訂單,很多老闆往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠;布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意,他把這種客戶稱爲“壞客戶”,他從來不會給“壞客戶”好顏色。

  他說善待“壞客戶”的後果是,壞客戶不會感激你,好客戶卻感覺被騙了,整個價格體系因此崩潰。

  布隆伯格永遠善待好客戶,如果有兩家客戶購買終端機,一家只有5個人但購買5臺,一家有上千人但只買100臺,他會給前者更大的優惠。

  7

  錢太多必須捐出去!

  2010年蓋茨和巴菲特發起“捐贈承諾”行動後,布隆伯格做出承諾,“要在未來數年裏把我幾乎所有的淨資產捐出,或者留給我的基金會”。

  這之前,他已經大舉捐款。

  2009年,他捐出2.54億美元,用於資助紐約文化藝術發展事業和降低貧窮國家交通死亡等項目;2011年,他又向“超越煤炭”運動捐贈5000萬美元;2015年再向蓋茨基金會捐贈1億美元。

  當紐約市長的12年裏,布隆伯格每年領1美元年薪,年年捐出千萬美元級的善款。有統計稱,他的捐贈已經超過25億美元。

  儘管已經捐了那麼多錢,未來還將捐更多,但布隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多麼崇高。

  他說,富人的現實煩惱在於能花掉的錢有限。“你也不能把錢帶走,只能把他留給別人。你唯一能做的是決定在什麼時候,給什麼人,捐多少錢。”

  布隆伯格第一考慮的是家人,他和妻子早已離婚,但仍保持友好,他們育有兩個女兒。他給孩子們創辦了一個信託基金和一個慈善基金。

  前者的金額較少,主要供孩子們工作前生活,及工作後暫時救濟。這之外,兩個女兒必須靠工作養活自己和他們的家人。

  布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會引發悲劇:家人不是展開爭產大戰,就是變成紈絝子弟,還會被騙子們盯上,最終身無分文,又無力謀生。

  他見過不少類似的豪門悲劇,他說,這些傢伙還不如生前就把錢燒掉。

  把錢全捐出去之前,布隆伯格也用足了它的價值。

  他先後加入過民主黨、共和黨,然後又退出共和黨,然後又加入共和黨。英國《金融時報》因此評論:“只有像布隆伯格那麼有錢的人,才能以他這種方式藐視政治黨派”。

  這也是他能以企業家的管理方式重塑紐約的關鍵。因爲他太有錢,可以不受競選資助者和黨派的左右,也有人說他是“最有權力的市長。”

  2013年12月的最後一天,這位“最有權力的市長”從位置上離任。走出辦公室後,他刷卡乘地鐵回到上東區豪宅,上任第一天,他也是乘地鐵去的市長辦公室。

  而且,用的是老年人折扣卡。

  來源:華商韜略(ID:hstl8888) 作者:遲玉德

Bookmark and Share
|
關閉