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“3•15礦難”後河南煤改再起步大小煤企激烈博弈(4)

http://news.sina.com   2010年03月30日 19:37   中國新聞網

  牛店鎮打虎亭鎮娘娘廟煤礦,在2005年被定為單獨保留礦井,老闆韓永亮雖不用出錢兼併別的煤礦,但3000萬元的技改資金讓其頭皮發炸:“2000萬元的高利貸,每年的利息就好幾百萬”;2007年7月,娘娘廟煤礦因該礦越界開採221米,被新密國土局罸款38萬元。

  調查發現,多數煤老闆認為此次煤改是“換湯不換藥,即使重組也是各干各”;但亦有部分煤老闆對兼併重組表示迷茫。

  在他們看來,政府所定的集團控股51%一旦嚴格實施,他們將喪失煤礦的主導權。

  牛店村第一煤礦的老闆李為民說,在2005年,他的“友和煤礦”花了1000多萬一次性買斷了牛店村第一煤礦的股權;隨後在政府要求下,李為民把以前的井筒全部作廢,重新花了幾千萬搞技改,變以前的倉房式采煤為現在的正規臂式開採,“技改沒搞完又讓被人控股,下一步真不知道該咋辦。”

  新密市來集鎮隆祥煤礦一副礦長說,“上一次煤炭整合還有後遺症,許多整合別礦的主體礦負債纍纍,無法向被整合方支付完全費用,至今還有一些煤老闆到處上訪。”而許多老闆剛搞完采改,欠了別人一堆債務,現在又要被整合。

  推進難題

  3月10日,鄭州煤炭局行業處要求新密市煤炭局交一份報表,要求把該市“年生産規模100萬噸以上的煤炭企業”情況報上去,並填寫大股東控股51%的情況。馬遂昌憋了數日,無法上報。“我們這裏就沒有。”他說。

  當地煤炭業內人士告訴記者,所謂的8家地方國有煤礦組成的“新密煤業集團”,基本上是個空殻,麾下只有一個大磨嶺基建礦,鄭州市煤炭局並不承認;而另外兩家民營煤炭集團“神和”、“豫能”,至今還在審批之中。

  即使新密的3家地方煤炭集團能順利成行,但是否有資金實力吞下衆多小煤礦51%的股份,更是一個未知數。

  要控股小煤礦51%,首先就要對小煤礦的資産予以評估。而國有大礦控股51%後的運行情況,當地媒體上一片讚揚。鄭煤集團宣傳部王治峰說,鄭煤的托管和監督下的技改,給小煤礦帶來了翻天覆地的變化。

  2009年7月17日,鄭煤在新密分公司檜樹亭礦召開了“整合礦井管理現場觀摩會”,李宅煤礦以前的老闆馬君在會上喊出口號:“跟着鄭煤走,永遠不回頭!”

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  一個小煤礦的煤改變遷

  2003年退休後,河南省新密市退休幹部王賈和一群朋友集資,花了幾十萬,在新密附近的登封市大冶鎮弋灣村買下了一個3萬噸規模的“盛華”煤礦。

  煤礦原主人是個村幹部。2003年夏天,河南省在平頂山市召開了全省煤礦專項治理整頓現場會,要求在2003年11月20日前,對所有不具備安全生産基本條件的小煤礦一律關閉,“他通不過驗收,所以願意賣。”

  為了保住煤礦,王賈等人四處托人,最後讓這個小煤窯起死回生。

  到了2004年,河南推行第一輪煤改,“盛華”煤礦因在鄭煤集團弋灣煤礦邊緣,被鄭煤集團整合,“不是國有大礦要整合我們,而是我們請求人家整合,否則我們就被關掉了。”王賈告訴《財經國家周刊》。

  對於整合對象,鄭煤集團亦有要求:加盟者必須通過技改,達到年産30萬噸的規模,煤炭儲量在500萬噸以上。

  盛華煤礦的股東得到通知,鄭煤控股的51%是技術和資源入股,但雙方並不合賬,依然是盛華單獨核算。

  “說是資源入股,可1300萬元的資源價款是我們幾個股東交的,鄭煤從頭到尾就沒掏一分錢。”王賈告訴《財經國家周刊》,整合協議一共反反復復簽了5次。

  鄭煤集團給盛華派來了董事長和4個副礦長,這些技術人員的工資很高,董事長年薪達到20萬元,副礦長也月薪上萬,這些錢全由盛華負擔。“社會上聘請的礦長,月薪不過五六千。”鄭煤集團起初每月收40萬元的管理費,到去年已經漲到120萬元,“至於你是否停産整頓人家不管”。

  煤礦的負擔遠不止這些:村委會要定期收每噸4-10元的炮崩費、裝卸費,而煤礦其實是機械裝運,和村民無關;還有救護費等收費。

  2005年,盛華煤礦更名為“鄭煤集團盛華煤礦”,鄭煤亦不否認這是“托管”而非控股,但對外宣稱卻是控股。

  接着,河南省的煤礦技改大規模開始。為改造成30萬噸規模,盛華的股東投資近5000萬元。

  僅僅幾年,王賈的血壓急劇升高,“官員和記者都駡煤礦老闆心黑,煤礦暴利相當於販毒。”

  2009年,煤改的消息撲面而來,“要求礦井達到90萬噸的生産規模”,欠了1300多萬元高利貸的王賈越想越怕,“如果再改造就受不了了,乾脆賣掉。”

  2009年7月,盛華煤礦以5000萬元的價格出售給一湖南老闆,“算了算賬,不能說賠,但也沒怎麼賺”。

  在賣了礦之後,王賈的血壓恢復正常。“對礦工來說,逃生本領很關鍵;煤老闆也一樣,在市場風險襲來時,能順利逃生才是高手。”他告訴《財經國家周刊》。

  而更多的小煤礦礦主,還在新一輪煤改來臨之際,顯得茫然無措,“最現實的就是趕快挖煤,多挖一點是一點,所以大家都偷着生産”——這亦是東興煤礦付滿倉的選擇。

  在政府工作了幾十年,王賈從來沒見過這樣的行業:“為了生産,大家都是站崗放哨出煤,對付監管。”在王賈看來,煤老闆的不穩定感,是造成礦難的一大原因。

  (應採訪對象要求,文中人名為化名)

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  河南煤改歷程

  2004年6月30日,《河南省煤炭、鋁土礦資源整合實施方案》(下稱《方案》)出台。按照這份檔案,河南省1569個小煤礦將整合成600個以內,每個小煤礦只保留一套生産系統,徹底消滅15萬噸以下煤礦;政府支持煤炭資源向省重點支持的平頂山煤礦集團(下稱平煤集團)、鄭州煤炭工業集團有限責任公司(鄭煤集團)等7家煤炭骨幹企業集中。

  按照《方案》,資源整合的形式主要有四種,其一是國有大礦整合地方小煤礦,整合後的礦井要實施技改,達到年産30萬噸以上的生産能力。

  另一種是小煤礦之間的聯合改造,或是實力較強的礦主一次性買斷另一方,或是按年支付被整合方費用。

  如果相鄰的幾個小煤礦,誰都沒有能力整合別人,就可以引進新的戰略投資者,新投資者或一次性買斷,或控股組成股份制煤礦企業。

  亦有少數“四三不靠”的小煤礦,通過技改後可實現單獨保留。

  根據河南省煤炭系統的統計顯示,河南省原有1500余家小煤礦。截止2009年下半年,河南的第一輪煤炭整合中,直接關閉100余家小煤礦;有161個小煤礦整合為103個併入國有大礦;剩餘1200余個整合為622個煤礦。

  2010年2月底,《河南省煤炭企業兼併重組實施意見》出爐。該意見依然是強化省屬國企的資源控制能力。

  “兼併重組的重點是河南省15-30萬噸的煤礦”,“大力支持中平能化集團、河南煤化集團、義煤集團、鄭煤集團、神火集團、河南省煤層氣開發利用有限公司等大型煤炭企業作為兼併重組主體,兼併重組中小煤礦,實現規模化經營”;到2010年底,全省將力爭建成3個年産5000萬噸的特大型煤炭企業,河南省骨幹煤炭企業控制的煤炭資源量占全省煤炭資源量的85%以上,産量占全省總産量的75%以上,“兼併重組主體企業在所兼併重組煤礦中所占股權比例不得低於51%”。

  同時該意見明確了“單個礦井生産規模不低於年産15萬噸”;相對於山西要求的90萬噸規模,這個底線規模讓諸多煤老闆長出一口氣。

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