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80%增長來自口碑 超級猩猩對品牌體驗的理解有何不同

http://dailynews.sina.com   2019年07月11日 02:19   北京新浪網

  品牌星球採訪到了 SUPERMONKEY 超級猩猩健身的聯合創始人跳跳,和她聊了聊超級猩猩的商業模式、開店計劃、品牌推廣、用戶體驗……對話中,我發現談到的多數話題,最後跳跳的回答總能歸結到企業文化、價值觀和人才培養這幾點。

  跳跳說,超級猩猩是一家非常重視價值觀的公司。比起刻意去塑造品牌形象和用戶體驗,跳跳認爲更重要的是員工,是企業文化,是價值觀的建設。

  可以說,人對了,問題自然就好解決了。

  跳跳告訴我,決定把超級猩猩作爲一門真正的生意運作下去,是從找到成就感的那刻開始。

  在創辦超級猩猩之前,跳跳在一家地產公司做總建築師,同時負責招商項目。因爲熱愛運動,2014 年在一次招商項目中她自己掏錢做了一個 24 小時按次付費的自助式健身艙。

▲ 超級猩猩早期的健身艙▲ 超級猩猩早期的健身艙

  最早超級猩猩的自助健身艙是把集裝箱重新改造,佔地 50 多平方米,方便移動搬運,節省高額租金,同時砍掉了銷售和前臺,依靠智能設備管理系統運營,全天候 24 小時營業,用戶可隨時線上預約,線下自助使用場地和器材鍛鍊,不用辦理年卡,按次收費,極大提升了用戶體驗。

  起初團隊成員是抱着興趣嘗試做健身艙,隨後在過程裏找到了樂趣和商業價值,團隊六人最終決定辭職出來共同創業,就這樣才有了後面故事的開頭。

  ‘一個愛跑馬拉松的孕婦,一個愛玩樂高的建築師,4 個偏胖又偏瘦的技術宅聚在了一起,做了一個健身項目’。

▲ 超級猩猩初創團隊▲ 超級猩猩初創團隊

  不過,超級猩猩早期的發展也並非一帆風順。跳跳告訴我說,最早自助式健身艙服務的人羣以進階式的健身人羣爲主——也就是自己會練,只需要一個場地和空間的健身人士,而沒有掌握健身基礎的小白人羣是不會去健身艙的。這批目標用戶無論是在規模數量,還是健身頻次上都不理想。

  意識到這個市場現狀後,超級猩猩認真研究了國內外的健身行業,在 2015 年轉爲發力團體操課程,依舊採用單次付費模式。

  如今,健身艙業務已經暫緩,團體課爲超級猩猩目前主要的課程模式,包含單車、瑜伽、普拉提、功能性課程等六大類別,教學內容一半引進國外 IP,另一半由超級猩猩自主研發。

  和傳統健身房不同,超級猩猩選擇零售模式,從用戶體驗出發,改變了傳統年卡的付費方式。單次付費讓用戶把注意力更多放在了單次課程教學內容和體驗上。

  除此以外,超級猩猩的健身課還是一種社羣化的體驗。類似星巴克‘第三空間’的社區理念,超級猩猩的每一個‘城市運動櫥窗’也是一個小型的社羣,而且因爲共同愛好的加持,用戶的粘性和情感維繫更強。

▲ 超級猩猩五週年線下活動「上海猩友大牌檔」▲ 超級猩猩五週年線下活動‘上海猩友大牌檔’
▲ 朋友圈經常會被刷屏(圖片 via Tranbo)▲ 朋友圈經常會被刷屏(圖片 via Tranbo)

  朋友圈時常刷到的集體照就是一個例子。每節課結束,超級猩猩的教練員和學員都會拍照留念,有不少學員把照片分享到朋友圈,頗有儀式感的合照是一種激勵,同時也促成了用戶自發的口碑傳播。據瞭解,超級猩猩目前用戶增長中 80%來自口碑傳播。

  總結來說,超級猩猩在整體定位上具有明顯的差異化特徵——以單次付費的團操課爲主要內容;市面上傳統健身房多是按月或年的會員模式,向用戶提供健身器材和場地,團操課則作爲會員的附加免費內容。

  剔除銷售的不良體驗,把重心放在課程內容上,如果說傳統老牌健身房看作是中國健身房的 1.0,那以超級猩猩爲代表的新興健身業態無疑是進階的 2.0 版,從重銷售的模式轉向注重內容和用戶體驗。

  品牌星球有體驗過超級猩猩的團操課,課程內容上相比傳統健身房的器材健身,超級猩猩團操課強調體驗感,趣味性和互動性更強,除了能滿足固定健身需求的人羣外,還可以滿足不怎麼會使用健身器材的小白用戶,適合介乎小白用戶和高級健身達人之間的運動人羣。

  在用戶定位上,超級猩猩聚焦一二線城市的白領人羣,主力受衆羣體在 25-35 歲,屬於城市年輕富有活力的中產階級。

  因此可以看到的是,超級猩猩課程價格要明顯高於其他健身房,每節課(一般一小時左右)價格從 69 元到 239 元不等。門店位於核心商圈地段,多在大型商場或地鐵站附近,很適合白領上班族。

  門店形象和地理位置的重要性在 2018 年再度加強。去年超級猩猩正式開啓‘城市運動櫥窗’品牌計劃,和凱德來福士、新天地、合生匯等商業綜合體達成合作,選址在覈心商圈,醒目亮眼的橘色 logo 呈現在全透明的落地櫥窗上,進一步強化品牌認知。

  今年年初在完成 3.6 億元 D 輪融資後,超級猩猩計劃進一步擴大門店規模,目標在 2019 年再開出 100 家團體課門店。

▲ 點擊可查看大圖▲ 點擊可查看大圖

  目前,超級猩猩在全國九座城市有超過 80 家門店,標準門店面積保持在 250-350 平方米,平均每節課人數在 20-50 人不等,一線城市成熟店的月平均營業額可以達到 40-80 萬元。跳跳錶示,拓展門店數量是超級猩猩目前工作的重點。

  超級猩猩認爲未來門店增長的挑戰主要是在組織擴張和人才培養。目前超級猩猩全職教練員有 200 多名,兼職教練員 400 多名。

  ‘我覺得所有的零售比拼的是供應鏈,雖然超級猩猩是做服務,不是生產商品,但你會發現我們的核心其實也雷同供應鏈,就是教練員的培訓和培養體系’,在跳跳看來,超級猩猩的業務增長和教練員的質量和數量呈正相關,每增加一間門店,就自然需要一批優質的教練員。

  ‘像可口可樂,你能夠生產多少瓶可口可樂,這決定了你的邊界是在哪裏。超級猩猩的邊界就是我們到底能夠發現,並培養多少個優秀的教練員’,跳跳打了這樣一個比喻。

  2017 年底,超級猩猩把內訓部門獨立出來,成立了‘超猩學院’,並公佈了‘教練賦能投資計劃’,主要針對健身教練的職業生涯,分階段爲教練員提供多元的職業晉升計劃。

  跳跳開玩笑說,在市場和品牌預算上,超級猩猩很‘摳’,不願意多花錢,但在組織和人員投入上,超級猩猩基本從不考慮成本。

  值得說的是,除了保障課程質量外,教練員實際上還是用戶和品牌之間情感維繫的紐帶。身邊一位超級猩猩忠實用戶告訴我說,每位會員都有自己喜歡的教練員,有的教練員的課程還會出現供不應求的現象,從超猩用戶的角度看,他認爲教練員和會員之間的互動關係會讓超猩會員的用戶粘性變得更強。

  門店坪效高、5 年內教練員流失率低,好的數據表現再加上好的用戶口碑,我們好奇的是,超級猩猩是如何做到的?

  品牌星球這次採訪到了超級猩猩的聯合創始人跳跳,我們發現超級猩猩的企業文化和價值觀也許才是它真正的壁壘。

  BrandStar = B

  超級猩猩聯合創始人跳跳 = S選拔比培養更重要

  B:今年大會上你有分享到一個觀點是‘好教練就是好內容’,可以分享下,在教練具體篩選的標準和機制上,超級猩猩是如何做的?

  S:關於教練員,面試是很重要的一個環節。我覺得選拔比培養更重要,選拔是第一步,就是你選錯人了,其實你是培養不出來的。

  那我們講的選對人,有幾個特點。

  一是他發自內心認同這個職業,他準備以教練爲職業目標,進行一個長期發展。這是我們最重要的一個標準。不符合這個標準就會在超級猩猩被 pass 掉。

  另外一方面屬於技能上的進步。我們希望他是有過一定訓練習慣和訓練痕跡的。不能說你自己要教一個有氧課程,但實際上你連一節完整的有氧課都上不下來,這是不可能滿足超級猩猩招募標準的。這需要你有一個基礎的訓練習慣和痕跡。

  還有一點是你非常熱愛行業,然後剩下的就交給超級猩猩。我們自己有個培訓部叫做超猩學院。四年的時間,我們積累了幾十位行業培訓師。我們最近也發佈了一期 45 天的封閉培訓,只要你滿足以上篩選的條件,所有培訓的費用全部由公司來承擔。

  B:超猩學院也會對外開放是嗎 ?

  S:去年的時候,超猩學院實際上是對行業開放了。因爲超級猩猩學院經營的還不錯,很多外部機構希望超級猩猩學院幫他們培訓教練員。

  但今年我們做了一個調整,應該說是從上個月最後一期,我們全部回收,也就是說超級猩猩學院暫時只對內,完全不對外開放。因爲我們自己開店需求比較大,需要大量的儲備人才。我們目前也不是靠超猩學院來賺錢。主營業務最重要的是線下門店的擴張。所以我們所有的戰略是在往內收,就是全部服務內需。

  B:超級猩猩員工的流失率一直比較低,從內部來看,員工一直願意留下來的原因是什麼?

  S:一家公司的價值觀應該是從內到外的。因爲我覺得選擇超級猩猩的人可能和超級猩猩的價值觀會有點像,看起來笨笨的,我們自己稱作是‘延遲滿足’。

  我覺得加入超級猩猩的人會有幾個特點。首先,他選擇進入健身行業,尤其我們很多同事是來自於四大會計事務所,肯定是他看好這個行業的發展,他也認可超級猩猩的價值觀。這點應該是成就彼此,互相成長。

  然後在健身行業裏,如果說還有哪些公司可以去,那我覺得認同超級猩猩價值觀的人,和其他價值觀不同的公司就劃了一條界限。目前在各個層面上,和超級猩猩非常相似的公司,現階段比較少。

  B:超級猩猩現在開始做一些跨品牌的事,定位是生活方式品牌,你怎麼看待生活方式品牌這件事呢?

  S:我覺得首先選擇健身和不健身,它本身就是一個生活方式的區隔。

  你會發現所有運動品牌、健身產品,還有對生活態度有追求的品牌,都會認爲健身人羣是非常優質的羣體。因爲你會發現選擇健身的人,他要花錢、花時間在一個讓自己氣喘吁吁的事情上面。

  所以我覺得,本身健身行業以及健身行業裏的用戶,大家的價值觀應該是趨同的。選擇健身本來就是一種生活方式。

▲ QQ 音樂 x SUPERMONKEY 品牌聯名▲ QQ 音樂 x SUPERMONKEY 品牌聯名

  B:超級猩猩現在開始做一些跨品牌的事,定位是生活方式品牌,你怎麼看待生活方式品牌這件事呢?

  S:公司以外的人會認爲我們會非常在意品牌建設。但從公司內部看,我們並沒有在市場或者品牌上做很大的投放。

  我們認爲是,所有品牌是由內到外散發的,就是價值觀即品牌。所以我們倒沒有說特別注重品牌建設,而是超級猩猩這家公司,對於價值觀確實看的非常重,就是企業文化。

  B:那在價值觀和企業文化上,超級猩猩倡導的是什麼?

  S:我們公司成立四年的時候,我們做過一個總結和梳理。就是我們發現很多人對我們的評價是說我們公司的人都很像。所以那個時候我們請來了外部的顧問,跟我們一起來尋找一個問題的答案——說這個人像是超級猩猩的人,這句話到底是什麼意思。

  最後我們總結出了我們的品牌性格,其實就是三個詞——溫暖、活力和堅毅。

  溫暖我們對它的解釋是善意,跟這個人說話兇不兇沒有關係,而是看他是否對其他的人有善意。活力就是這個人是否有向上的生命力。因爲有的人是負能量滿滿,死氣沉沉。還有一個就是堅毅。你就會發現,我們公司很多人都特別較真,就是別人說不行,但他覺得對的事就非要幹。最後幹成沒幹成不是我們關注的重點,但我們認爲這個特質叫做堅毅。

  包括我們在面試的時候,都會有一個測試,就是說這個人是否具有這些特質。這是在技術以外的面試我們公司非常特殊的一點。

  那麼還有一個價值觀,也是我們做事情的準則——公平,正義和誠實。

  公平就是所有的事情,在模棱兩可的時候,我們會看這件事情到底公平不公平。

  正義就是說不作惡,那誠實就是不要去掩蓋自己的錯誤,然後有錯就誠實地承認錯誤,用承認錯誤來安定。所以我們的價值觀就是公平,正義和誠實。

  B:超級猩猩大概是到什麼階段開始形成了這種公司內部文化,或者說從什麼時候開始有這樣的企業文化意識?

  S:可能和最早的創始人有關,包括我在內最早有七、八名員工的時候,你會發現大家是一類人。只不過我們當時沒有想着要總結。但我想這一羣人能辭職加入一家公司,以吸引力法則來看,一定是這些人的價值觀是一致的。

  後來是突然有一天,我們會說,這件事幹得像不像超級猩猩乾的事,以及這個人,像不像超級猩猩的人的時候,會有外部很厲害的人和我們說,你們公司其實很有企業文化,但你們說得這些東西好像很虛。

  超級猩猩這個詞在企業文化上意味着什麼,我們覺得這是個好問題。所以那個時候有四天時間,我們什麼活都不幹,當時公司已經有 40-50 人了,我們就什麼都不做,封閉了三天,討論超級猩猩的企業文化。

  最後我們討論出來了公平,正義和誠實,以及溫暖,活力和堅毅。從那個時候開始,我們所有事情的準則,和所有選拔人的標準,都是在看這六個詞。

  B:門店要做到標準化擴張,同時每家門店要考慮到地域化特色,在具體運營上有什麼特點嗎?

  S:每個城市用戶會有他不同的特點,所以在課程選擇、團隊建設、當地文化的融入上,每個城市都非常不一樣。

  在成都開的超級猩猩,它不能讓成都的人感覺這是一個深圳的超級猩猩,他要感覺到這是超級猩猩,但是它也很成都。

  一般每一個城市,我們至少要花六個月的時間讓團隊融入當地。物理上的選址、裝修設計這部分,我們標準化程度已經很高了,也因爲我們原來是房地產行業出來,這部分對我們來說相對簡單一點。

▲ 超級猩猩上海來福士劇院主題店▲ 超級猩猩上海來福士劇院主題店

  B:那麼具體在本地化,超級猩猩有什麼不同呢?

  S:我覺得是人。舉個例子,本來按照我們城市負責人的儲備,我們可以開 11 個城市,但是我只開了九個,另外兩個人進人力資源部了。這就是我們公司的選擇,那就是去開這九個城市的時候,我們會要求這個城市負責人,一定是在總部被薰陶過,然後他去感受這個城市。在做月度彙報的時候,他一定有一部分內容是對當地用戶的洞察。

  有時候這個用戶洞察,不僅僅是健身,例如他們有娛樂活動,是打麻將、還是唱K,他們的生活壓力大不大,他們最喜歡的餐廳是什麼。

  這是我們的要求,這個我們現在也並沒有標準化。主要是靠公司的感知,就是說你對當地的熱愛和了解程度是怎樣。如果有一個人去到一個城市,他感覺我只是去這個城市出了一年的差,那可能這個人我們都不會派出去。

  當地 BP 團隊一旦找到感覺了,這個城市就會自然地去生長和擴張,然後保證課程質量就行了。保證課程質量才是一個標準化的問題。

  B:超級猩猩未來的願景和計劃是怎樣的?

  S:到 2020 年底都不會變——專注在線下,開店,開好店。把優質門店的規模做上去,這個是我們 2016 年底就定下來的目標,然後一直到 2020 年底。目前,這個這個目標沒有發生過變化。

  B:要實現這個目標最重要的部分是什麼,是你剛才說到的和人相關嗎?

  S:沒錯,一定是。還有組織能力。

  舉個例子,如果說迪斯尼可以管理全球 6.5 萬名員工,我覺得超級猩猩先給自己定一個小目標,就是我能管理 1 萬名員工。這就意味着我門店的規模已經在 2000 家以上了,那我才可能做到在國內絕對意義上的頭部品牌和高市場佔有率。

  這些事情挺值得做。其他的事情早點做,晚點做,沒有什麼本質區別。先用心服務好你的用戶。這是已經被驗證了的事情,就是說超級猩猩認真對待自己的用戶,然後你的用戶就會信任你。

  我們現在有將近 200 萬的線上訂閱者,但很多用戶周邊還沒有超級猩猩的門店。他現在最需要的不是你賣給他一個商品,或者是一個沙拉,他需要的是你把店開到他身邊去,然後他可以來超級猩猩健身。那我覺得先把這個需求解決完,然後剩下的事情就等到那個時間點再說。

  超級猩猩何以成爲超級猩猩? 

  成立五年,從深圳到如今的九座城市,線上累計關注用戶超過 200 萬,付費會員人數超過 15 萬。說到近年發展迅猛的健身品牌,超級猩猩毫無疑問位列其中。

  最後我問跳跳,超級猩猩能做出今天的成績,回過頭去看是做對了哪些事情。

  跳跳說,可能是在整個市場變得非常狂熱的時候,超級猩猩還是堅持做認爲對的事情。在別人爭搶擴大門店規模和數量的時候,超級猩猩開始做自己的人力資源體系,寧願開店的速度放慢一些;在集裝箱健身艙變成風口,市面上開始扎堆出現類似集裝箱模式的時候,超級猩猩反而選擇暫時放棄自己的首創業務,轉向新的戰略。

  健身艙、教練培訓、團操課,這些課程和內容其他健身品牌也是一樣可以做的,但最後落實到地,本質上的差別就在於跳跳說到的員工、價值觀和企業文化。

  如果說取巧的部分是因爲愛好健身的人本身就‘趣味相投’,而且充滿正能量和感染力,相對容易做社羣,自帶傳播屬性;那比較難得部分是超級猩猩能在這個領域建立自己的差異化,樹立自己的品牌信譽。

  從內到外價值觀念的貫徹,這值得學習,但不可複製,應該說這五年時間超級猩猩最後還是成爲了它自己,這才是它品牌價值和競爭力的真正體現。 BRANDSTAR

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